Claudia Goldin obtuvo el Nobel de Economía en 2023 por estudiar algo tan obvio que casi da pudor premiarlo: las mujeres trabajan. Y no solo trabajan, sino que entre finales de los años setenta y principios de los noventa, empezaron a pensarse a sí mismas no como chicas con un empleo temporal, sino como profesionales con una carrera. Goldin lo llamó «la revolución silenciosa».

Ese giro cambió la vida de millones de mujeres en EEUU: se retrasaron la edad del matrimonio y el nacimiento del primer hijo, se multiplicó el número de universitarias que no habían acudido a las aulas “para encontrar marido” sino para construir su desarrollo profesional. Fue un cambio cultural, no solo económico. Y, como todos los cambios culturales, generó entusiasmos y provocó resentimientos.

El cambio se inició en España a partir de los años ochenta: más mujeres en la universidad, mayor presencia en empleos cualificados, matrimonios más tardíos, madres primerizas que rondaban los 30.

Hasta ahí, todo parecía en línea con el resto de Occidente. Pero la versión española de la «revolución silenciosa» tropieza aún hoy con la precariedad laboral y la falta de políticas de conciliación. En otras palabras: sí, las mujeres se pensaron como profesionales; pero el sistema no contaba con ellas.

Hablamos de cambios que no solo moldean conductas privadas, también redibujan mercados enteros.

• Si las mujeres retrasan o descartan la maternidad, cambian los ciclos de consumo: desde vivienda hasta moda, pasando por viajes y ocio.
• Si la familia se reduce y se pospone, los negocios que dependen de la “vida familiar tradicional” se tambalean.
• Si el trabajo se convierte en identidad, las marcas que defienden el empoderamiento profesional disponen de un terreno abonado.

La pregunta queda en el aire: ¿qué significa “tener éxito” hoy, cuando ni el modelo del «ama de casa» ni el de la «ejecutiva sin hijos» parecen ya vigentes?

Escribe Marina Lorenzo

Hace unos meses, Nikki Anderson compartía en LinkedIn la imagen que os compartimos en este post, haciendo una crítica al NPS. Noam Segal hizo lo propio en el podcast de UXtweak; y Erika Hall también habló sobre ello en el podcast User Interviews. Erika, por ejemplo centra su argumento en cómo esta métrica creada por Fred Reichheld para ofrecer una solución aritmética simple para “gestores malos en matemáticas” se ha convertido en el fetiche de muchas empresas, pese a sus limitaciones.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? El NPS nació con una promesa seductora, una sola pregunta que podía condensar la satisfacción del cliente en un número simple y comparable.

“En una escala del 0 al 10, ¿qué probabilidad hay de que recomiendes [producto/servicio] a un amigo o conocido?”

El problema empieza ahí, en la naturaleza proyectiva de la pregunta. Durante la carrera de sociología una de las primeras lecciones que aprendes es que pedir a alguien que anticipe su comportamiento futuro es arriesgado. La intención declarada rara vez predice el comportamiento real. Decir que “seguro recomendaría esta marca” no implica que mañana vaya a hacerlo.

El segundo fallo es el sesgo de respuesta. Las personas saben qué contestar. Suben su puntuación porque entienden que lo alto es lo “correcto”. El resultado: un número inflado, agradable de presentar en un PowerPoint, pero poco fiel a la realidad.

En la cultura corporativa actual, obsesionada con KPIs fáciles de medir y plataformas como Qualtrics o Hotjar, el NPS ha colonizado cualquier interacción. Aunque el vínculo real con el usuario sea mínimo – después de usar un aseo o tras el primer día de uso de una App, por ejemplo-, la pregunta aparece. Y entonces el dato deja de ser información para convertirse en espectáculo, una cortina de humo que refuerza la idea equivocada de que lo cuantitativo es, por definición, más objetivo que lo cualitativo.

En la obsesión por reducir la experiencia a un número, lo cualitativo suele quedar en segundo plano. Muchas empresas se quedan con la cifra del NPS y pasan por alto lo más valioso: las razones que acompañan esa puntuación. En esos “porqués” aparecen matices y pistas que podrían orientar la estrategia. Sin embargo, incluso esa pregunta abierta tiene sus límites. La mayoría de las personas no dedica tiempo a escribir con detalle en una encuesta, y lo que obtenemos casi nunca refleja la complejidad de su experiencia real. Si queremos saber más sobre ella, debemos hablar con los clientes.

El mayor riesgo del NPS no es su falta de precisión técnica. Es su capacidad para hacernos creer que investigamos cuando solo contamos números. Se convierte en un marcador de vanidad, un arma para presumir frente a la competencia más que una herramienta para entender al cliente.

En demasiadas empresas, el NPS ha sustituido a la investigación real. Se presenta como el termómetro definitivo de la satisfacción, cuando en realidad funciona más como una pegatina de validación.

¿Entonces, qué hacer? Aunque Erika Hall y Naom Segal proponen alternativas como el CSAT (Customer Satisfaction Score) o el “nuevo NPS” (que pregunta si los usuarios realmente recomendaron el producto). Pero la clave no es cambiar de métrica, sino cambiar de mentalidad.

La investigación de negocio no se sostiene sobre atajos estandarizados, sino sobre métricas alineadas con objetivos estratégicos. Diseñadas ad hoc, combinando indicadores cuantitativos con investigación cualitativa que capture matices, contradicciones y emociones.

En investigación, como en la vida, preguntar es solo el comienzo. Lo valioso ocurre cuando analizamos, interpretamos y conectamos esas respuestas con la experiencia real. Ahí es donde los números se convierten en conocimiento y el conocimiento en acción.

El verdadero riesgo del NPS no es que mida mal, sino que nos convenza de que ya hemos medido lo suficiente. Y cuando confundimos conteo con comprensión, perdemos la capacidad de ver lo que realmente importa: a las personas.

Menciones artículos:

• Awkard silences. #166 – Summer Throwback: Erika Hall on Why Surveys (Almost Always) Suck
• UX Research Geeks. Noam Segal | Garbage metrics: the case against NPS | #44

Escribe Paula Juan

Históricamente, las tendencias han funcionado como la brújula cultural a la que, como negocio, debían adherirse. Servían para anticipar hacia dónde se movía el consumo, cómo iba a evolucionar la estética, o qué ideas iban a calar entre las personas. Hoy, sin embargo, parece que nos hemos embarcado en el fin de las tendencias.

Emily Segal, cofundadora de Nemesis Global, lo explicaba en el FWB Fest: las tendencias son más populares que nunca, pero también más ilegibles. Desde el fin de la pandemia, cada año se publican más informes anuales de tendencias, pero el propio concepto de tendencia parece haberse vaciado de significado.

¿Por qué? Porque la primera fase del famoso OODA loop, que consiste en observar, se ha contaminado. Vivimos en un entorno de sobrecarga de señales, donde coexisten decenas de microtendencias contradictorias y efímeras. Un video de Tik Tok, un meme, un #; todo puede convertirse en tendencia, aunque solo dure unas horas.

Las redes sociales han acelerado este proceso. La visibilidad y la viralidad han convertido a las subculturas en fenómenos desechables. Mientras antes necesitaban espacios físicos y narrativas propias; hoy, al hacerse instantáneamente accesibles, pierden autenticidad y continuidad.

Emily Segal no es la primera que expone el fin de las tendencias. Desde 2022 proliferan artículos que reflexionan sobre cómo los ciclos, que antes definían la moda y las tendencias, han colapsado. Lo que antes era un vector claro de cambio, hoy es un enjambre caótico de estímulos.

Para las marcas, este fin de las tendencias supone un reto crucial. Como decíamos, las tendencias han sido un recurso estratégico para las marcas. Permitían plantear inversiones, anticipar cambios en la cultura de consumo y encontrar un lugar en el zeitgeist. Hoy, este marco ya no parece funcionar. Muchas marcas, en lugar de generar su propia narrativa, se están limitando a subirse a cada ola viral, contribuyendo al ruido general y alejándose de crear una identidad que permanezca en el tiempo.

En este sentido, Eugene Healey plantea que ya no se trata de tener una narrativa única, sino de sostener una vibe. Encontrar como marca una coherencia emocional y conceptual que atraviese todo lo que haces como negocio. En un mundo de microtendencias descartables, esa consistencia puede ser la única forma de diferenciarse.

Como señala Ana Andjelic, lo que define el éxito no es seguir una tendencia, sino capturar el mood de un momento. Y para ello no basta con perseguir hashtags: hay que leer las contradicciones, las extrañezas o las coincidencias inesperadas de nuestra cultura.

Aquí es donde la investigación de negocio se vuelve más valiosa que nunca. En un momento en el que las tendencias ya no actúan como una brújula clara, lo que marca la diferencia es la capacidad de observar con rigor, interpretar lo significativo y separar lo esencial de lo accesorio.

La investigación permite ir más allá del ruido y entender los patrones culturales, las motivaciones y las tensiones que realmente mueven a las personas. No se trata de seguir la espuma de la ola, sino de leer las corrientes profundas que dan sentido a lo que vemos en la superficie. Comprender el entramado cultural que las explica.

¿Qué hemos consultado para escribir este artículo?

• Terry Nguyen. Trends are dead
• Ana Andjelic. What’s zeitgeist trying to tell us
• Nemesis. The End of Trends
• Petah Marian. The death of trends
• Contagious. ‘Trends have lost all meaning’
• Noah Jordan. Quick Thoughts on the Death of Trends
• Vice. Trends are used to come back round every 20 years. Not anymoew
• Eugene Haley. Narrative-driven bran building is in collapse.

Escribe Paula Juan

A principios de septiembre El País compartía las 10 claves de Marc Randolph, confundador de Netflix, para montar una empresa.

Al leerlas, algunas nos causaron fricción: el mantra de que el éxito depende de “personas increíbles” o la idea de “ve ligero” y que nadie cobre al principio nos sonaron a mantras neoliberales que ignoran la realidad. Pero otras claves nos encajaron mucho más.

El artículo empieza con una frase que lo resume muy bien:

“Montar un negocio y que funcione ya es una conquista. Pero convertirlo en líder mundial de su sector es otro nivel. Para alcanzarlo, la diferencia estriba en observar”

Observar, esa es la palabra clave. Y es que, efectivamente, si no observas lo que rodea a tu negocio, lo que pasa dentro y fuera de él, no decides con conocimiento de causa, sino por intuición. Y aunque la intuición y la experiencia son valiosas, no bastan por sí solas para sostener un crecimiento sólido y estratégico.

En Materia Prima hablamos de investigación de negocio precisamente para señalar esto: el proceso de generar y analizar información —propia y externa— que permita tomar decisiones más fiables, estratégicas y alineadas con la realidad.

Entonces, ¿con qué nos quedamos del decálogo de Randolph?

1. Testa tus ideas

Las personas estamos sesgadas por naturaleza y por cultura. Lo que a ti te parece brillante, a otros puede resultar irrelevante o incomprensible. Antes de invertir tiempo y dinero, es imprescindible validar: ¿se comprende?, ¿es necesaria?, ¿aporta valor?

La investigación aquí no es un “lujo” ni un paso burocrático, es lo que separa las intuiciones interesantes de las oportunidades reales.

2. Entiende los problemas de las personas

Validar una idea no garantiza el éxito. Hay que mirar de manera constante a los problemas y fricciones de las personas. Randolph lo subraya al recordar que vivimos en un mundo que cambia a gran velocidad. Explorar el contexto, los hábitos y las necesidades no es una acción puntual; es una práctica recurrente. Solo así puedes asegurar que tu estrategia de negocio sigue conectada con la vida real de la gente.

3. Asegura que tu equipo tenga la información para decidir

De poco sirve generar información si se queda en un informe olvidado. Muchas empresas investigan, pero los aprendizajes se pierden porque no circulan.

Compartir, divulgar y democratizar los datos y el conocimiento dentro de la organización es fundamental para que la toma de decisiones basada en evidencia sea parte de la cultura. No se trata de acumular dashboards y PDF’s, sino de convertir el conocimiento en una herramienta viva que todos puedan usar.

4. Mira a tu competencia

Observar a la competencia no es copiar, es contextualizar. Saber qué están haciendo otros, directos o indirectos, aporta pistas valiosas. Y más aún cuando se conecta con lo que las personas demandan y con las tendencias que se vislumbran.

La investigación de la competencia no es un fin en sí mismo, es un espejo que ayuda a entender dónde estás, qué huecos existen en el mercado y qué oportunidades aprovechar.

En definitiva, aunque no compartamos todas las “claves” de Randolph, sí coincidimos en que un negocio solo crece cuando observa. Y observar significa investigar.

La investigación de negocio no te ofrece todas las respuestas, pero sí proporciona claridad, seguridad y contexto para decidir mejor.

Link al artículo: Lecciones del cofundador de Netflix para montar una empresa: “Una mala idea con un líder increíble puede volverse grande”. Susana Carrizosa
Escribe Paula Juan

Hace poco escribíamos, en este mismo blog, sobre cómo la salud mental había pasado de ser un problema social profundo a convertirse en una nueva vertical de negocio y de contenido para marcas. Advertíamos entonces del riesgo de mercantilizar el dolor y convertirlo en narrativa comercial. Hoy vemos el mismo patrón aplicado a otro derecho fundamental: la vivienda.

El Ministerio de Vivienda ha lanzado una campaña institucional para “concienciar sobre la importancia de la vivienda”. Según el pliego, el objetivo es informar y sensibilizar a la población. ¿De verdad el acceso a la vivienda es un problema de conciencia? No.

Más bien parece que, al no contar con las principales competencias en vivienda -que recaen en gran medida en las comunidades autónomas-, se ha optado por suplir la falta de capacidad de acción con comunicación. Una suerte de movimiento táctico entre administraciones que busca marcar posición institucional a través del relato. Pero cuando se comunica desde la distancia del problema, sin sensibilidad social ni comprensión profunda de la realidad, el efecto es el contrario al deseado: no suma legitimidad, la erosiona.

El acceso a la vivienda es un problema de política pública, regulación y justicia social. No falta información, faltan decisiones. No faltan spots, faltan leyes. No faltan campañas, falta responsabilidad política.

Cualquier comunicación que pretenda intervenir en un problema social necesita contexto para no caer en la simplificación. Y el contexto no surge de la intuición ni de una buena idea creativa: se construye a partir de conocimiento. De escuchar y analizar. De entender cómo vivimos, cómo nos afectan las políticas, qué tensiones sociales están en juego y qué lenguaje es legítimo usar.

Eso es justamente lo que ha faltado en este briefing: una base de realidad. Antes de lanzar una campaña sobre vivienda, habría sido necesario preguntarse si tenía sentido hacerlo. Si era pertinente. Si el momento social lo permitía. Si el lenguaje no iba a resultar cínico frente a una ciudadanía que ya sufre el problema. Si la comunicación no iba a convertirse en maquillaje institucional. Nada de eso se puede evaluar sin una comprensión honesta del conflicto, y eso es lo que muchas veces aporta la investigación: contexto que orienta, matiza y evita errores de lectura.

Lo preocupante es la tendencia: convertir problemas estructurales en relatos. Construir discursos en lugar de soluciones. Transformar urgencias sociales en comunicación emocional. Lo vimos con la salud mental y ahora con la vivienda, el lenguaje se utiliza como sustituto de la acción. Y cuando la narrativa reemplaza a la política, el resultado es cinismo institucional.

Lo que necesitamos es legislar para que el acceso a la vivienda deje de ser un privilegio. Y antes incluso de legislar, necesitamos entender la realidad sobre la que se interviene.

Escribe Marina Lorenzo

En un cumpleaños infantil se puede observar, en apenas un par de horas, entre globos, piñatas y vasos de papel, un desfile de estereotipos de género.

Niños y niñas, casi en igual proporción. Ellos, de colores oscuros, jugando a construir o destruir mundos; ellas, vestidas de tonos pastel, fascinadas por el rosa en todo tipo de prendas de vestir, ensayando gestos aprendidos de vídeos y canciones. Hasta aquí, nada sorprendente. Lo curioso reside en cómo los adultos leen esos comportamientos.

Porque la crítica se ejerce de manera muy selectiva. Los niños son observados con indulgencia: nadie comenta que su ropa, por lo general oscura, sea “inapropiada”. Nadie les reprocha su entusiasmo por el riesgo o sus gestos imprudentes. Pero en el caso de las niñas, cada gesto es objeto de comentarios, cada elección estética se juzga. “Está obsesionada con el rosa”; “Habla de novios”… Lo que para ellos es celebrado como expresión libre, para ellas es motivo de reproche.

Y aquí aparece la paradoja: muchas de estas críticas provienen de las mismas personas que compraron o permitieron esa vestimenta. Es decir, las familias, y todo el mundo relacional de las menores, crean y al mismo tiempo censuran la identidad que fomentan. Pero ¿por qué ocurre esto?

Culturalmente, los comportamientos asociados a lo femenino (la atención a la apariencia, la coquetería, el interés por relaciones sociales, la caracterización como princesas) suelen percibirse como ‘poco valiosos’ desde la perspectiva del mundo adulto. Sin embargo, en el universo infantil cobran sentido como formas legítimas de exploración y juego. La desaprobación que reciben las niñas no surge tanto de un peligro o de una inadecuada precocidad sino de la dificultad de los adultos para aceptar que algo que parece frívolo en términos adultos pueda ser valioso para una niña. Así, la corrección temprana funciona como un control social anticipado.

Con los niños ocurre lo contrario: la sociedad tolera e incluso celebra comportamientos considerados “masculinos”, desde la agresividad hasta el gusto por los juegos de riesgo. Esta vez, sin alarma ni juicio. Se percibe como natural que los varones exploren el mundo sin supervisión estética ni moral.

Ana de Miguel lo señala con claridad en su libro Ética para Celia (ed. B): mientras los niños evolucionan como sujetos activos y libres, las niñas son permanentemente evaluadas porque su cuerpo, su voz y sus gestos están cargados de significado social desde la infancia. Esta diferencia no es casual: responde a una arquitectura cultural sexista y machista que condiciona la autonomía, la autoestima y la libertad de expresión de las niñas.

Y entonces surge la pregunta incómoda: si incluso en un cumpleaños, entre globos, piñatas y golosinas, las niñas deben rendir cuentas por su manera de existir, mientras los niños quedan impunes, ¿quién protege a las niñas?

Quizá la actitud más urgente no sea prohibir el rosa, sino cuestionar por qué la sociedad sigue penalizando a las niñas por comportamientos «femeninos» que, en su versión «masculina», se consideran perfectamente aceptables.

Y no nos engañemos, esto no se queda en las fiestas infantiles. Crece con nosotras. Las niñas que aprendieron pronto a ser evaluadas por cada gesto se convierten en mujeres que vigilan su tono en las reuniones para no parecer “emocionales”, que calibran sus correos para no sonar “agresivas o histéricas” y que aprenden a hablar después de pedir permiso: “solo una idea…”, “quizá me equivoco, pero…”.

Mientras tanto, sus compañeros conversan con impunidad expresiva. Lo vimos hace unos días, cuando un tertuliano decidió cacarear (sí, cacarear) mientras su compañera argumentaba con solidez sobre corrupción política. Y lo más llamativo no es que ocurra, sino lo normalizado que está.

Lo peor es que todavía hay quien insiste en que todo esto trata sobre madurez profesional, cuando no es más que puro machismo.

Escribe Marina Lorenzo

Fig.01 – Fotografía propia

En los últimos años, se ha vuelto habitual escuchar que los jóvenes no compran vivienda porque prefieren gastar en ocio, viajes o tecnología. Un relato muy peligroso, porque responsabiliza exclusivamente al individuo y omite los factores estructurales.

Los datos dibujan otra realidad. Según Eurostat, desde 2015 el coste medio de comprar una casa ha subido más de un 50 %, mientras que los salarios de los jóvenes apenas han aumentado en los últimos años. Según El Pais, los menores de 25 años deben destinar casi diez años de trabajo para adquirir una vivienda, casi el doble que hace dos décadas.

A esto se suman los alquileres disparados, los contratos temporales y la falta de estabilidad laboral: según el SEPE, los menores de 30 años tienen contratos temporales en mayor medida que el resto de la población. En este contexto, la posibilidad real de ahorrar para la entrada de una vivienda es limitada.

El mito del “gasto en caprichos” como explicación única del no acceso a la vivienda por parte de los jóvenes es falso. Salir a cenar o viajar no es la causa estructural de la precariedad ni del encarecimiento inmobiliario; es, en muchos casos, una forma de construir redes, experiencias y bienestar en un entorno en el que otras formas de seguridad (propiedad, estabilidad) resultan inalcanzables.

La narrativa que culpa a los jóvenes de no “invertir correctamente” su dinero ignora que la inversión en vivienda ya no es accesible. La movilidad social y la capacidad de acumular capital se han reducido drásticamente.

En Materia Prima, desde la investigación, observamos un patrón claro: las decisiones de consumo de los jóvenes no son simples “caprichos”, sino estrategias para generar calidad de vida y sentido de pertenencia en un contexto económico hostil. Las marcas que logran entender esto —y no juzgarlo— construyen relaciones mucho más auténticas con esta generación.

En definitiva, culpabilizar a los jóvenes por su forma de consumir es ignorar un contexto económico y cultural profundamente desigual. Porque no es el café de seis euros que toman una vez a la semana, quien lo consuma, ni el viaje de verano lo que les impide comprar una casa; es la estructura económica. Y seguir responsabilizando a los jóvenes de no “invertir bien” solo aleja el debate de donde debería estar: la necesidad de políticas de vivienda y empleo que devuelvan margen de maniobra a las nuevas generaciones.

Escribe: Paula Ruiz

En el ámbito de la sanidad, la salud mental es ya la principal preocupación en 31 países, por delante del cáncer y de los estados de ansiedad. En España, el 59% de la población la señala como el mayor desafío sanitario: la encuesta mundial de Ipsos por el Día de la Salud Mental 2024 nos sitúa solo por detrás de Suecia en el ranking europeo.

El 60% de los españoles dice haberse sentido estresado hasta el punto de que su vida diaria se vio afectada; una tercera parte de la población dice haber faltado a su trabajo en algún momento del último año por culpa de la presión. El 72% de los milenials y el 67% de quienes integran la Generación Z admiten haber padecido episodios de estrés incapacitante. Entre las mujeres jóvenes, un 40% declara haber experimentado depresión. La estadística es demoledora, y sin embargo, la manera en que hemos decidido tratar este problema parece fruto de una campaña de marketing, no del diseño de una política pública.

Porque mientras los datos dicen que estamos agotados, las redes dicen que lo cool es acudir a terapia. No importa por qué, ni para qué, ni siquiera si el sistema sanitario puede soportarlo. La terapia es el nuevo yoga, el nuevo matcha latte, el nuevo “me lo merezco”. Contamos con  influencers de moda, cocina o lifestyle que ofrecen un código descuento para asistir a unas primeras sesiones online. Las empresas crean áreas de “diversidad y bienestar” que caben en el mismo cajón que el team building y la mesa de futbolín. Y la salud mental, que debería ser un derecho colectivo y estructural, se convierte en otro accesorio aspiracional.

El discurso ya no es “cambiemos las condiciones que enferman a la gente”, sino “gestiona tu estrés, regula tu ansiedad”. Si la Generación Z se siente demasiado estresada para trabajar (algo que le sucede al 50% de sus miembros en España) la respuesta no es replantear horarios imposibles, salarios precarios ni expectativas tóxicas. Es recomendarles apps de mindfulness y ofrecerles terapias online a pagar en cómodos plazos. Un parche emocional para un sistema que sigue continúa intacto.

Ir al psicólogo no es lo mismo que ir a terapia. Lo primero suena a clínica, mientras que lo segundo es puro lifestyle. Cuando la ansiedad se mide en likes, lo relevante no es qué te llevó a terapia, sino que lo publiques con una iluminación adecuada.

Y aquí es donde entra la lógica del mercado. La salud mental ha dejado de ser una urgencia sanitaria para convertirse en una categoría de consumo. Lo que antes era tabú, ahora es una vertical de negocio. Terapia online bajo por suscripción, aplicaciones de bienestar con modelos freemium, marcas que compran legitimidad cultural patrocinando narrativas de autocuidado. El malestar se monetiza, se empaqueta y se convierte en un driver de engagement.

En este nuevo ecosistema, la salud mental se vende con idénticos códigos que cualquier otra industria aspiracional: descuentos de bienvenida, promesas de transformación personal y experiencias premium que harán que el sujeto “se sienta mejor”. El bienestar ya no es un fin, sino un territorio de marca, una extensión simbólica que otorga una señal de estatus y relevancia cultural. Y como todo territorio de marca, está disponible para el mejor postor: plataformas de terapia, startups de salud digital, multinacionales deseosas de aplicar un barniz emocional a su estrategia de ventas…

El verdadero giro está ahí: la salud mental ya no es solo una conversación social, sino un mercado emergente. Un espacio donde los sentimientos se convierten en datos, las emociones en insights y el cuidado en producto. La paradoja es brutal: los factores estructurales (precariedad, aislamiento,  desigualdad) que nos enferman permanecen intactos. Lo que cambia es el envoltorio. Ir a terapia se convierte en un nuevo imperativo cultural y en un flujo de ingresos recurrente. En otras palabras: hemos conseguido transformar el malestar en modelo de negocio.

Escribe Marina Lorenzo

“Cuando se lanza una startup, tiene que haber al menos algunos usuarios que verdaderamente quieran lo que estás creando, no gente que solo se vea a sí misma usándolo una vez” – Paul Graham

No todos los clientes son iguales. Algunos prueban algo solo por curiosidad; otros buscan soluciones que transformen su día a día. Julie Supan habla de los High Expectation Customers (HXC): los clientes que esperan lo máximo, que juzgan con rigor y que, si los satisfaces, validan tu propuesta de valor como ningún otro cliente.

En lugar de intentar diseñar para todos desde el primer día, el enfoque HXC propone algo distinto: primero, gana la lealtad del segmento más crítico, cuya satisfacción garantiza que tu producto cumple su promesa central, y solo después expande su alcance.

¿Quién es el HXC?

El HXC no es simplemente alguien que usa tu producto. Es quien lo analiza, lo pone a prueba y lo entiende mejor que nadie. Algunas de sus características:

• Exigente y perspicaz: reconoce lo que funciona y lo que falla. Superar sus expectativas genera confianza y reputación.
• Investigador nato: compara alternativas y evalúa cada detalle antes de decidir.
• Generador de ideas: su experiencia le permite proponer mejoras o nuevos productos que resuelvan sus problemas de manera más eficaz.
• Enfocado en el beneficio: valora el producto por el valor central que aporta, no por funciones secundarias.
• Aspiracional: otros quieren ser cómo él; su influencia es clave para la difusión de tu producto.

El HXC no tiene por qué ser tu Early Adopter No confundamos early adopters con HXC. El primero busca probar novedades; el segundo evalúa la profundidad del valor que tu producto entrega.

Por ejemplo, en Too Good to Go, el early adopter podría ser alguien ocupado que busca comida barata y lista. El HXC es el ‘waste warrior’: foodie, consciente del desperdicio y comprometido con la sostenibilidad. Es quien realmente valida la propuesta y asegura que el producto cumple su promesa.

¿Cómo encontrar tu HXC? Julie Supan propone un proceso en cuatro pasos:

1. Investiga. Escucha y observa a quienes usan tu producto hoy. Pregunta qué les funciona, qué valoran y cómo se benefician de tu propuesta.
2. Analiza y calibra. Trabaja con tus datos y hazte preguntas (¿qué está esperando tu HXC?, ¿cómo se alinea sus expectativas con nuestra estrategia, roadmap o equipo?, ¿qué tipo de persona podría admirar a nuestro HXC?, ¿que podría decepcionarlo?, ¿es un cliente con ‘mentalidad de crecimiento’ (abierto a nuevas experiencias) o mentalidad de arreglo (busca soluciones ya conocidas)?
3. Difunde quién es el HXC en la compañía. Define su perfil: ¿qué valor central obtiene?, ¿qué emociones busca?, ¿qué debe ofrecer tu producto para superar sus expectativas? Cuando el equipo entiende y empatiza con el HXC, todas las decisiones (producto, marketing o diseño) se vuelven más coherentes.
4. Revisa constantemente. El HXC no es estático. Sus prioridades cambian, y tu estrategia debe adaptarse.

El HXC rara vez es una persona concreta, pero definirlo obliga a tu equipo a responder: ¿para quién hacemos esto? ¿quién debe enfocar nuestro esfuerzo y creatividad? Encontrarlo es tener un mapa para construir productos que no solo funcionen, sino que inspiren, sean recomendados y dejen huella.

Construir para el más exigente es, al final, construir para todos. Si puedes sorprender al que no se conforma, puedes sorprender a cualquiera. Tu HXC se convierte así en la North Star de tu estrategia.

Escribe Paula Juan

Fuentes

• First round review. What I Learned From Developing Branding for Airbnb, Dropbox and Thumbtack. Enlace
• First round review. How Superhuman Built an Engine to Find Product Market Fit. Enlace
• SaaS Club Podcast. Superhuman: The Power of Data-Driven Product Market Fit – with Rahul Vohra. Enlace
• Paul Graham: Want to start a Startup? Enlace
• SlowLettuce. Defining your Target Audience. Enlace
• Prachi Nain. Stop designing products for random people. Enlace

La crítica ha recibido el nuevo disco de Taylor Swift como “decepcionante, comercial o conservador”. La cantante encarna un fenómeno cultural recurrente: la exigencia de que toda obra de una mujer justifique su relevancia, y la facilidad con que se declara agotada su capacidad creativa cuando se aleja de la narrativa de “la mujer en crisis”.

El artículo de Gaby Hinsliff en The Guardian sobre el compromiso de Taylor Swift con Travis Kelce, parte de una premisa generalizada: una mujer, al casarse, pierde interés narrativo, atractivo comercial y potencial creativo. Ese criterio mediático no es anecdótico: funciona como síntoma cultural.

El discurso alrededor de Swift revela la persistencia de guiones de género heredados del patriarcado: la mujer joven y “disponible” es fértil no sólo biológicamente, sino también culturalmente; la mujer casada, en cambio, se percibe como agotada en su capacidad de producir historias que importen. Es la vieja estructura del cuento de hadas, trasladada a la economía del entretenimiento: la princesa se casa y, con ello, el relato termina.

Pero Swift encarna un fenómeno inverso: una mujer que se convierte en capital cultural continuo. Cada transición vital, del desamor adolescente a la madurez profesional, es traducida en narrativa pop y consumida masivamente. Su figura funciona como laboratorio antropológico de las tensiones contemporáneas: el deseo de amor y seguridad frente a la exigencia de independencia; la presión del “reloj biológico” frente a la promesa de éxito individual; la nostalgia por los guiones tradicionales frente al deseo de emancipación.

El artículo conecta además con datos demográficos: la caída de las tasas de fertilidad, y el auge de figuras digitales como las “tradwives” (esposas tradicionales) en Instagram. Estos fenómenos muestran cómo la vida doméstica, la maternidad y el matrimonio se reconfiguran en el imaginario colectivo, no como elecciones neutrales sino como campos de disputa ideológica y de mercado. Swift, en este contexto, no es solo una persona,sino que actúa como catalizador de los debates sobre qué significa ser mujer, feminista y figura pública en la tercera década del siglo XXI.

Desde un punto de vista antropológico lo que observamos es la tensión entre mito cultural y modernidad. El mito dicta que la mujer casada deja de ser protagonista; la modernidad, encarnada en Swift, demuestra que esa transición puede ser reescrita como narrativa expansiva y rentable. Swift no rompe el mito: lo subvierte desde dentro y lo muestra como el artificio que es.

Escribe Marina Lorenzo

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¿Qué mencionamos en este artículo?

Gaby Hinsliff, «Taylor Swift: engaged, mummy-tracked and doomed to tradwifedom? You really haven’t been listening», The Guardian, 28 agosto 2025.

En septiembre, las papelerías se llenan de agendas para el nuevo curso, los gimnasios se colapsan y, en tu mesilla de noche, descansa ese libro que abandonaste en marzo pero que este septiembre te has propuesto finalizar.

El otoño se ha convertido en el momento del ritual de los nuevos propósitos —quizá más que enero—.

Kyle Raymond señalaba en su newsletter del 2 de septiembre que la gente anhela tener un propósito; desde el great lock in, liderado por el “hombre alpha”, que predica duchas frías y madrugones, al ya clásico No Nut November, que promete que con disciplina, serás la ‘mejor versión de ti mismo’ o los personal curriculums, planes de estudio autoimpuestos para aprender un tema concreto, de los que está lleno TikTok.

Estos rituales funcionan como mapas. Intentan dotar de sentido a nuestro tiempo y reforzar la idea de que podemos ser mejores versiones de nosotras mismas. Como señala Byung-Chul Han en ‘La sociedad del cansancio’, nos hemos convertido en “sujetos de rendimiento”.

Además, no son un acto individual, son una forma de situarse socialmente, de narrar quién eres dentro de una cultura que valora la productividad y la mejora constante. También reflejan normas sociales de género: mientras que los “hombres alpha” encarnan ideales de control y competitividad, los personal curriculums, principalmente ideados por mujeres, se centran en el aprendizaje y el autodescubrimiento.

Para las marcas, estos rituales no son irrelevantes. La cultura del rendimiento abre la puerta a todo tipo de productos y servicios que prometen eficiencia, bienestar o autogestión; pero también plantea preguntas incómodas: ¿Alimentan las marcas la ansiedad por la productividad? ¿Ofrecen espacios de descanso real o refuerzan la ilusión de un control absoluto que nunca llega?

Desde Materia Prima sabemos que detrás de cada tendencia ritual hay algo más profundo. Son señales de cómo construimos identidad, de cómo la tecnología redefine las expectativas más íntimas y de cómo el negocio se entrelaza con el deseo de propósito.

¿Qué mencionamos en este artículo?

• Kyle Raymond, The Trend Report, 2 de septiembre de 2025: Substack
• Byung-Chul Han, La sociedad del cansancio, ed. Herder, 2010

Artículo escrito por: Paula Juan

Este verano, y parece que también para este otoño, hemos contado con un inesperado protagonista. No es una celebrity ni tampoco un político, es un arquetipo: el hombre performativo.

Puede que te lo hayas encontrado en el metro o en alguna cafetería: tote bag colgando del hombro, un libro de una autora feminista en la mano, matcha latte en la otra. Algunos incluso llevaban un Labubu como accesorio. Una estética tan precisa que casi parece un uniforme.

Según contaba The New York Times, este hombre se construye como la antítesis del hombre “tóxico”. En España también lo conocemos como “el aliado”, un hombre que quiere proyectar sensibilidad, apertura y compromiso. Pero hay un matiz perverso, su aparente interés por el feminismo o por romper con los estereotipos de la “masculinidad tóxica”, rara vez nacen de un deseo real de entender las desigualdades o de transformarlas; nace de algo más básico: atraer la mirada de las mujeres.

Lo superficial se delata pronto. Como cuenta el artículo del NYT, en una competición para elegir al “más performativo” en Seattle, varios participantes no supieron responder qué era una copa menstrual ni en qué año las mujeres obtuvieron el derecho al voto. La estética estaba clara; la actitud, no tanto. Lanna Rain, la organizadora del evento lo resumía con ironía: es un hombre que viste soft, escucha a artistas femeninas y repite nombres de autoras sin conocer sus obras. Una especie de collage humano hecho de tote bags y playlists. A nosotras nos recuerda a Timothée Chalamet en la película “Lady Bird”, convertido en meme global.

Algunos críticos, como Lionel Delgado, alertan del riesgo de ridiculizar estas nuevas masculinidades. Al fin y al cabo, son intentos de alejarse del modelo de masculinidad “alpha”. Pero lo que vuelve frágil al “hombre performativo” es la distancia entre lo que aparenta y lo que hace. Entre el accesorio y la convicción.

Y aquí es donde este fenómeno de moda se cruza con la investigación. Cuando un equipo de investigación dibuja un perfil basándose solo en aspectos sociodemográficos —edad, sexo, ingresos, ciudad—, ocurre los mimo, destaca la superficie pero olvida la profundidad.

Un buen arquetipo se construye con actitudes, motivaciones, tensiones internas y experiencias. Es lo que diferencia un cliché de un retrato. Lo que separa la foto fija de la explicación real de comportamientos, necesidades y deseos.

En investigación —como en la vida— lo performativo no basta. Queremos arquetipos que nos cuenten por qué, no solo cómo. Porque si nos quedamos en la estética, lo único que conseguimos es postureo.

¿Qué hemos consultado para este artículo?

• How Do You Spot a ‘Performative’ Male? Look for a Tote Bag, New York Times
• The ‘performative male’ is just using long shorts and Labubus to try and get laid, GQ
• Why fear the tote bag-wielding, matcha-drinking ‘performative male’? At least he makes an effort, The Guardian
• Labubus, The Bell Jar and tampons: the ‘performative male’ attracts attention, The Guardian
• Pantalón ancho, tote bag y un libro de una autora: qué es el hombre performativo de moda en redes sociales, El País
• The plight of the performative male, Voicenotes with Jordan Theresa

Artículo escrito por: Paula Juan

Este verano pasé todo el mes de agosto en China y, nada más llegar, me sorprendió ver que casi todo el mundo llevaba uno o varios muñecos colgando de sus bolsos o mochilas. No eran solo niños o jóvenes: también adultos, incluidos ejecutivos de traje camino a la oficina, los lucían con total naturalidad.

Tampoco era de extrañar, ya que en cada calle o centro comercial abundaban tiendas como Miniso o Popmart, llenas de colecciones que iban desde Lotso, el oso de Toy Story, hasta la Bebé Llorona, la nueva muñeca de moda. Entre todos los accesorios, uno destacaba especialmente: los Labubus, muñecos de peluche de un palmo de altura, con forma de monstruo y disponibles en distintos colores. Aunque en España ya habían aparecido, en China estaban literalmente por todas partes.

Tras comprar mi propio Labubu (y algún otro charm para mi bolso), empecé a investigar para entender no solo su éxito, sino también por qué yo misma había caído en la tendencia. Pronto comprendí que no se trata de una moda aislada: detrás de estos muñecos hay un nuevo modelo de consumo cultural, impulsado por varios factores:

• Dopamina: vienen en cajas sorpresa. No saber cuál te tocará genera curiosidad y activa el cerebro. La experiencia de abrirlo se comparte en redes, viralizando la emoción.
• Deseo: uno nunca es suficiente; siempre hay otro al que aspirar. La escasez incrementa el deseo y eleva el estatus de quien lo consigue.
• Exclusividad: las ediciones limitadas y colecciones especiales provocan ansiedad por no quedarse fuera, reforzando la compra repetida y la percepción de valor.
• Estética y nostalgia: son adorables, visualmente atractivos y evocan recuerdos de la infancia, lo que amplía su atractivo entre adultos.
• Micro-lujo: pequeños accesorios que permiten diferenciarse y marcar estatus sin un gran desembolso.
• Personalización: variedad de colores y complementos para vestirlos, que facilitan expresarse a través del accesorio.

Esto explica el éxito del Labubu y de otros muñecos en China, una tendencia consolidada en Asia desde hace años. Pero lo realmente interesante es por qué ahora se ha expandido al resto del mundo, la respuesta es que estamos ante una nueva geopolítica de la cultura pop.

Asia ya no solo fabrica para Occidente; diseña y exporta sus propios imaginarios culturales. Corea inició la ola con el K-pop y la cosmética, y ahora este fenómeno se extiende al resto del continente, transformando la forma en que se crean y consumen tendencias a escala global.

En España ya empezamos a verlo: primero fueron los Sonny Angels y ahora los Labubus. Popmart acaba de abrir su primera tienda aquí y agotó las existencias en minutos. Incluso Zara ha lanzado su propia colección de accesorios para colgar en los bolsos.

Es cierto que no sabemos cuánto durará el furor del Labubu —según Expansión, las acciones de Popmart caen a medida que la moda retrocede—. Pero sí sabemos que el Labubu (y sus equivalentes) es mucho más que un capricho pasajero: es un síntoma de cómo China ya no solo fabrica para Occidente, sino que diseña y exporta sus imaginarios culturales.

Artículo escrito por: Paula Ruiz

Si hay algo que hemos aprendido en investigación de negocio, es que el conocimiento no solo ha de ser relevante, sino que debe ser útil. Invertimos semanas o meses, presupuestos considerables y toda nuestra dedicación en un proyecto, desvelando insights sobre el comportamiento y el mercado que, en teoría, deberían cambiarlo todo. El día de la presentación, todo el mundo asiente con solemnidad. «Insight valiosísimo», murmuran. Pero una semana después, el informe, junto los con los insights, se ha unido al cementerio de PDFs de la Intranet. Nos queda la eterna pregunta: ¿Por qué algunos aprendizajes se convierten en el ADN de una empresa y otros quedan en el olvido? La respuesta, como casi siempre, no está en los datos, sino en nosotros.

Anatomía de un aprendizaje olvidado

Los aprendizajes no mueren por inanición de datos; mueren por indiferencia. Para entenderlo, necesitamos aceptar una verdad incómoda: a nadie le importan tus insights si no los sienten suyos, si no los diseñamos como herramientas útiles para la cultura de la organización. Imagina que has descubierto una oportunidad tan compleja y fascinante que se necesitan 50 diapositivas para explicarla. Para ti, es una obra maestra del análisis. Para el equipo que la recibe, es un manual de instrucciones en un idioma que nadie habla.

El problema rara vez es la calidad de la investigación. Es la fricción. La gente no cambia sus hábitos, sus presupuestos o su forma de ver el mundo porque un insight lo diga. Lo hace porque han recibido un conocimiento tan comprensible y aplicable en su cultura organizacional que no puede ser ignorado. El hallazgo no es el final del camino; es solo el punto de partida para una conversación. Y si esa conversación nunca sucede, el conocimiento se ignora.

Las barreras que todos conocemos (pero nadie menciona)

No es desgana por pasar a la acción lo que mata a los grandes descubrimientos, es pura y simple irrelevancia cultural. Estas son las barreras que se interponen, a menudo con una sonrisa amable y una excusa perfectamente razonable.

• El síndrome del «No es mi problema». Has descubierto que el problema del usuario está en el área de desarrollo de servicio, no en la de marketing. Tu presentación es impecable. El equipo de marketing la aplaude, feliz de que la responsabilidad no sea suya. El equipo de servicio, sintiéndose aludido y a la defensiva, decide que la investigación es «interesante», pero no aplicable a su realidad. Los insights se quedan en un limbo burocrático, sin un dueño que los lleve a cabo.
• La complejidad como disfraz de la inacción. Algunos informes de investigación son tan densos que parecen diseñados para no ser leídos. Si necesitas más de un párrafo para explicar la principal conclusión de tu estudio, tienes un problema. Las personas somos criaturas perezosas. Si la acción no es clara e inmediata, optamos por la familiar inacción. Queremos que nos digan qué hacer, y si no, volvemos a lo de siempre.
• El apego emocional al statu quo. Las organizaciones no son máquinas, son seres vivos con hábitos y memoria. Cuando tu investigación sugiere un cambio radical, la reacción no es solo racional, es emocional. Has desafiado la creencia que los llevó al éxito en el pasado. Los datos chocan contra la historia colectiva de la empresa, y la historia siempre tiene un peso que no debemos subestimar.

¿Cómo darle a un insight el final feliz que se merece?

No hay magia, pero sí estrategia. Para que un aprendizaje pase a la acción, debe ser más que un dato: debe ser un catalizador.

1. Sé una narradora, no una presentadora. El objetivo no es mostrar todo lo que sabes, sino lo que el equipo necesita saber. Cuenta una historia con personajes (el usuario), conflictos (el problema) y una solución clara (la acción a tomar). Usa analogías, anécdotas y un lenguaje sencillo que haga que el hallazgo sea tangible y real.
2. Conecta con la emoción. Los mejores insights no solo informan, también conmueven. Si puedes conectar la investigación con los valores de la empresa, el aprendizaje deja de ser un PDF y se convierte en una misión.
3. Hazlo accionable. Cada conclusión debe venir con un «ahora qué». La claridad de la acción es lo que convierte el conocimiento en progreso.

Al final, la investigación de negocio es ciencia, pero también es persuasión. No se trata solo de desenterrar la verdad, sino de convertir el conocimiento en un artefacto cultural útil para que pueda caminar dentro de una organización. Porque un insight que nadie recuerda, es un insight que nunca existió.

Pocas palabras ilustran mejor la capacidad del lenguaje para maquillar la realidad que staycation. El término, popularizado durante la crisis económica del 2008 y resucitado ahora, combina los términos stay (quedarse) y vacation (vacaciones) para bautizar algo que siempre ha existido: veranear en la propia ciudad.

El fenómeno no reside en la práctica (ejercida durante generaciones por motivos económicos, familiares o laborales) sino en el relato. Lo que antes era quedarse porque “no da el presupuesto”, hoy se presenta como una actitud cool: redescubrir la ciudad vacía, evitar el estrés aeroportuario, practicar el dolce far niente entre cafeterías y cines de barrio.

Al nombrar de modo distinto una práctica cotidiana, el lenguaje la desmaterializa y la despolitiza. Lo que se presenta como elección libre oculta una frontera evidente: no es lo mismo quien decide quedarse pudiendo elegir, que quien no puede viajar y hace de la necesidad virtud. Pero la narrativa aspiracional del staycation homogeneiza experiencias radicalmente distintas y encubre desigualdades bajo un mismo hashtag. El riesgo de esta operación semántica es doble:

1. Desmaterializar la experiencia. Al convertir la práctica en un hashtag, se corre el peligro de vaciar de sentido lo que implica realmente habitar el propio espacio en clave de descanso.
2. Homogeneizar la diferencia. No es lo mismo elegir quedarse que no poder viajar. Sin embargo, el lenguaje de la tendencia diluye esta frontera, encubre las condiciones materiales y sociales que condicionan la vivencia del verano.

Convertir en tendencia lo que en muchos casos sigue siendo restricción es, en el mejor de los casos, un juego semántico; en el peor, una forma de invisibilizar condiciones materiales que siguen marcando quién viaja, cuándo y cómo.

En Materia Prima entendemos que la investigación no debe aplicarse tan solo a identificar modas, sino también a revelar las experiencias reales, los obstáculos y las dificultades que enfrentan las personas. Solo desde esa comprensión profunda es posible diseñar servicios, productos y respuestas que no disfracen precariedades bajo un nuevo nombre, sino que contribuyan a mejorar la vida cotidiana.

Porque no se trata de inventar etiquetas atractivas, sino de escuchar, comprender y responder con soluciones que dignifiquen lo cotidiano.

Hoy los datos se han vuelto omnipresentes, pero su comunicación sigue siendo una barrera. Artículos académicos, informes empresariales o gráficos en prensa dejan poco espacio para la comprensión, el diálogo o la acción.

Para transformar este enfoque, desde Materia Prima y Graphery hemos diseñado una metodología participativa. Nuestro objetivo es superar las barreras de comunicación y demostrar que los datos solo son valiosos cuando se vuelven social y culturalmente relevantes. De esta visión surgen los cuatro principios fundamentales de esta metodología: comunicación, comprensión, conversación y capacitación.

El problema del dato inaccesible

La forma tradicional de compartir datos parece no funcionar. El conocimiento, que debería ser accesible, se encierra en documentos rígidos, visualizaciones extremadamente complejas o descripciones con un lenguaje incompresible. Esta comunicación genera distancia y una respuesta inicial de rechazo.

Las “4C”: el antídoto lúdico y humano

Nuestra aproximación “4C” convierte la comunicación de datos en una interacción lúdica y humana. Rompemos con los formatos tradicionales para abrir un diálogo con las personas implicadas. Los datos dejan de ser el final de la historia para convertirse en el detonador de una conversación más profunda. No decimos «esto es lo que encontramos», sino “¿cómo lo ves tú?».

Esta metodología «4C» se ha diseñado para involucrar a las comunidades en la toma de decisiones al transformar la forma en que nos relacionamos con los datos, la información y nuestras propias experiencias.

Un cambio de perspectiva: las “4C” en acción

• Comunicación: nos sentamos cara a cara. Diseñamos actividades que permiten a las personas interactuar físicamente con la información. De esta manera, la comunicación se vuelve bidireccional y tangible.
• Comprensión: introducimos dinámicas simples y visuales. El objetivo es que cualquier persona pueda entender lo que los datos significan y cómo se relacionan con su propia experiencia.
• Conversación: creamos un espacio de complicidad y escucha donde las personas pueden compartir sus opiniones, desacuerdos y percepciones. Es en este diálogo donde los datos abstractos cobran sentido al contextualizarlos en la experiencia vivida.
• Capacitación: al involucrar a la gente en el proceso de análisis y significado de los datos, se produce aprendizaje. Las personas participantes se convierten en productoras de conocimiento y no solo en consumidoras.

La verdadera riqueza de los datos no solo reside en su precisión, sino en su relevancia social y cultural. La metodología “4C” demuestra que solo con la gente, y a través de la conversación, podemos transformar un conjunto de números en algo que realmente importa. El objetivo final no es comunicar un hallazgo, sino impulsar el cambio. Porque, en mundo saturado de información, un dato que nadie comprende es un dato inútil.

Este es el planteamiento de la teoría de los Jobs to be Done (JTBD). El punto de partida es simple. Las personas «contratan» productos y servicios para que realicen un “trabajo” en sus vidas. Y ese “trabajo” (traducción directa del inglés que no encaja perfectamente con el uso del castellano, hablaremos de ‘objetivos’ a partir de ahora) va mucho más allá de la inmediata función que se espera desempeñe el producto o el servicio: el objetivo es emocional y al mismo tiempo social.

Abundan las ideas equivocadas sobre las marcas. La más frecuente es que las personas compran productos. Falso. Nadie se levanta por la mañana con la urgencia de poseer un par de zapatillas. Lo que la persona busca es la sensación que esas zapatillas le proporcionan

Este es el planteamiento de la teoría de los Jobs to be Done (JTBD). El punto de partida es simple. Las personas «contratan» productos y servicios para que realicen un “trabajo” en sus vidas. Y ese “trabajo” (traducción directa del inglés que no encaja perfectamente con el uso del castellano, hablaremos de ‘objetivos’ a partir de ahora) va mucho más allá de la inmediata función que se espera desempeñe el producto o el servicio: el objetivo es emocional y al mismo tiempo social.

Una cosa es querer unas zapatillas que permitan correr un kilómetro más rápido (el objetivo funcional) y otra querer sentirse imparable, con la confianza de que es posible superar los propios límites. O aparecer como una persona comprometida con el deporte. Ese es el verdadero «objetivo”, el progreso que buscamos.

Dos maneras de hacerlo

Clayton Christensen es el padre de la teoría de los jobs to be done, la cual  admite dos interpretaciones distintas*,* dos maneras de entender el «cómo».

1. El camino de la historia: Bob Moesta

En primer lugar, el enfoque de la empatía. Bob Moesta cree que las personas no son estrictamente racionales, sino que a menudo se dejan llevar por sus emociones. Su método se basa en sentarse con alguien y pedirle que cuente una historia. La historia de la última vez que tuvo que comprar algo. ¿Qué carencia le llevó a iniciar la búsqueda de una solución? ¿Qué le prometió la nueva solución? ¿Qué aprensiones lo cohibieron?

Moesta invita a escuchar las «luchas», esos momentos de frustración en los que el cliente dice: “Uf, esto es un desastre». Y ahí, en ese «punto de lucha», es donde se encuentra la oportunidad para innovar. Es un enfoque perfecto si lo que se pretende es crear algo que cambie, de algún modo, las reglas del juego.

2. El camino de los datos: Tony Ulwick

Estamos ante un enfoque pragmático. A Tony Ulwick le incomodaba la ambigüedad. Su metodología se llama Outcome-Driven Innovation (ODI) y se centra en los resultados deseados.

Ulwick enseña a preguntar a las personas qué resultados quieren conseguir y hasta qué punto los han alcanzado mediante las soluciones actuales. Por ejemplo: en lugar de preguntar si quieren unas zapatillas más ligeras, les pregunta si aspiran “a reducir el tiempo que tardan en correr su primera carrera de diez kilómetros”. Luego, mediante un enfoque cuantitativo, estima hasta qué punto cada resultado se ha visto desatendido. Ahí reside el camino seguro hacia la mejora.

¿Y dónde entra mi marca?

La teoría de los jobs to be done no es una fórmula mágica. Es una lupa. Ayuda a contemplar la situación desde la perspectiva de las personas. Es el motor para:

• Crear productos que el público realmente necesite. Deja de adivinar y empieza a resolver problemas de verdad.
• Destacar por encima de la competencia. Tu competencia no se reduce a quienes ofrecen un producto similar, sino que es cualquier cosa que la persona contrate para realizar el mismo trabajo.

Según la teoría de los Jobs to be done, el mundo no necesita más zapatillas, necesita más confianza y progreso (otro concepto que no termina de funcionar con una traducción literal al castellano, pero nos entendemos) en el camino. Otra cuestión es si las marcas están realmente construidas para inspirarnos confianza y hacernos progresar.

Este es el tipo de material que nos gusta. De cuando en cuando, encuentras algo que trasciende su nicho y te hace pensar. Es el caso de una entrevista que recoge el substack de Santi Ruiz, ‘Statecraft: How Policymakers Do Things’. En ella, un veterano de la CIA, el Dr. Rob Johnston, nos sumerge en un baño de realidad. En lugar de hablar de persecuciones y de gadgets, habla de lo que de verdad importa evitar a la hora de tomar decisiones: la inercia institucional, la comunicación defectuosa y los egos.

Su proceso para resolver grandes problemas se asemeja, de modo sorprendente, a la investigación de negocio. Según vemos, el 90% del trabajo de la CIA se parece mucho más a la redacción de un informe que a cuanto vemos en cualquier película de James Bond. Y créeme: eso es bueno. Según el Dr. Johnston —antropólogo y veterano de la CIA—: el trabajo de inteligencia consiste, en esencia, en leer, pensar, analizar y escribir. Mucho.

He aquí algunas lecciones del mundo del espionaje directamente aplicables a tu próximo proyecto de investigación de negocio:

La pregunta es la clave, no la respuesta

Johnston lo deja claro: los consumidores de inteligencia a menudo hacen preguntas tan vagas como «¿A dónde va China?» o tan específicas que no dejan margen de maniobra.

En ocasiones, queremos que la investigación nos diga si nuestro negocio «va a funcionar”; o si «el producto X va a ser un éxito». La realidad es que una buena investigación solo funciona cuando responde a una buena pregunta.

Olvidar la bola de cristal y pedir un mapa de carreteras. Ahí es donde la inteligencia y la toma de decisiones empiezan a fluir.

El tiempo no espera (y, a veces, lo arruina todo)

Johnston menciona cómo, para un político, un problema a 10 años vista resulta demasiado lejano y otro a 24 horas demasiado inmediato. El riesgo es la inacción. Lo mismo ocurre en los negocios. Una investigación que te entrega un informe sobre la tendencia que se impondrá dentro de cinco años puede terminar en un cajón. Y otro informe que te urja a actuar de inmediato puede provocar pánico y derivar en decisiones impulsivas.

La buena investigación no solo te ofrece conocimiento: te ayuda a entender los ejes temporales de tu problema. Te advierte qué signos has de reconocer antes de  actuar. Es la diferencia entre un reporte inútil y un análisis accionable.

Las lecciones que no aprendemos

«El problema es que son tan inteligentes que asumen que son más listos que todos los demás.» La frase de Johnston sobre algunos de los peores destinatarios de inteligencia es demoledora. Se creían tan listos que rechazaban cualquier información que contradijera sus  prejuicios. ¿Y en los negocios? Lo vemos a diario. Adopta la forma de una fe ciega en el «instinto» o  la «experiencia» que menosprecia cualquier nuevo indicio. Los prejuicios, si no se revisan, se convierten en la «línea analítica» de la empresa, y todo el mundo acaba pensando de un mismo modo. Por eso el pensamiento crítico y la discrepancia constructiva se revelan tan valiosos.

Johnston intentó formalizar el proceso de «lecciones aprendidas» en la CIA, algo que la empresa moderna necesita. No se trata solo de recopilar datos, sino de volver sobre ellos, revisarlos a posteriori y entender por qué una predicción falló o una estrategia funcionó. ¿Por qué el proyecto X no tuvo éxito? ¿Qué señales pasamos por alto? La capacidad de aprender de nuestros errores y de cuestionar nuestra propia lógica es lo que separa a una buena organización de otra condenada a repetir el mismo ciclo. La investigación no es un servicio: es un proceso y hemos de contemplarla como un círculo de aprendizaje constante.

El dilema del talento: ¿Quién es el analista?

La entrevista menciona que los buenos analistas en la CIA a menudo no podían explicar cómo eran tan buenos. Es un conocimiento implícito, cultivado con la experiencia. Este es uno de los mayores desafíos en cualquier organización: cómo identificar, retener y promover a los lementos perspicaces.

• ¿Promovemos a un analista brillante a un puesto de gestión, donde quizás resulte ser un desastre?
• ¿Valoramos la experiencia en un tema concreto, o premiamos al «generalista» que salta de un área a otra?

El mundo corporativo debería considerar el modelo de Johnston, que valora a los analistas senior que se mantienen en su área de especialización durante toda su carrera. Necesitamos expertos.

Porque al final del día, ya sea que trabajes para el gobierno, la CIA o una startup, tu tarea es la misma: entender el mundo. Y para esto, la mejor herramienta de que disponemos es una persona capaz de formular la pregunta correcta.

Con la resaca de las vacaciones aún a cuestas y el calendario apretando, es fácil abandonarse a la rutina y contemplar el futuro inmediato como una simple lista de tareas. Pero hagamos una pausa: ¿y si este nuevo curso representara una oportunidad para dinamizar tu curiosidad e imprimir un giro estratégico a tu negocio?

Aquí compartimos contigo tres ideas que pueden estimular la curiosidad de tu equipo y la estrategia de tu negocio:

1. Investigación cuantitativa versus investigación cualitativa: no es una batalla. Es una conversación. Aunque la investigación sea numérica y cuantificable, en cualquier caso es discursiva, abundante en matices y «por qués». No hablamos de un enfoque superior; son dos caras de la misma moneda, dos lentes que, juntas, proporcionan una visión 360º. Imagina una conversación brillante en la que cada dato supone un punto de partida para una nueva pregunta.

2. Es posible que tengas los datos, pero no el conocimiento

La investigación te proporciona datos, muchos datos, que recibes tal vez encapsulados en un informe de 200 páginas. Pero lo que nos proporciona el combustible para tomar decisiones empresariales con visión clara es el análisis de esos datos.  El conocimiento que te aporta el análisis es el mapa que te guía. Olvídate de la parálisis por análisis; esto va de decisiones fundadas.

Lo que puede estorbar tu determinación es disponer de diferentes tipologías de datos sin análisis, no su interpretación.

3. Tu mejor aliada es la investigación

En un contexto empresarial, la investigación constituye un medio, no un fin. Hablamos de una herramienta valiosísima para mejorar tu negocio. Te ayuda a ver el panorama general, a anticipar tendencias. Te facilita las claves para ajustar —aquí y ahora— el rumbo de tu negocio.

La investigación es una inversión inteligente.

No es lenta, es precisa.

No es inútil, es claridad.

En el ámbito de la investigación de negocio, a menudo buscamos la «voz del cliente» como la piedra angular para la toma de decisiones. Y ahí es donde entra en juego el verbatim: esa cita textual, esa frase directa que captura la esencia de lo que piensa o siente una persona. Es un recurso poderos, sí, pero como todo recurso, tiene su valor y sus límites.

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Sí, es una evidencia concreta y tangible

El verbatim es, sin duda, la voz directa de las personas. Nos ofrece una evidencia concreta y tangible de los patrones y temas que identificamos en nuestros análisis. Es lo más parecido a asomarse a la cabeza de una persona.

Imagina que estás desarrollando un nuevo producto y una persona dice: «Me encanta el concepto, pero la interfaz es tan confusa que me siento frustrada cada vez que la uso». Ese verbatim no solo identifica un problema; lo hace con la emoción y la especificidad que ningún dato cuantitativo podría lograr. Humaniza los datos y puede inspirar soluciones más creativas y empáticas.

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Llena de limitaciones

El verbatim, por su naturaleza única, tiene limitaciones que, si se ignoran, pueden llevar a decisiones erróneas:

• No refleja un patrón cualitativo. Un par de citas elocuentes no representan un patrón en las personas participantes.
• No habla por sí solo (aunque te lo parezaca). Un verbatim sin contexto es solo una frase. Necesita ser analizado, interpretado y contextualizado por el equipo de investigación ¿Quién lo dijo? ¿En qué situación? ¿Qué otros datos respaldan o contradicen esa expresión?
• No sustituye al análisis. La tentación de dejar que los verbatims «hablen por sí solos» es grande, pero es una trampa. La investigación no termina con la recopilación de citas impactantes; es el análisis, la identificación de patrones, la síntesis de ideas y la relación con otros datos lo que realmente genera hallazgos relevantes.

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Los verbatims aportan riqueza y aumentan la comprensión de la investigación. Sin embargo, su poder reside en su uso como apoyo ilustrativo de los hallazgos, resultado de análisis cualitativos y cuantitativos más amplios. Utilicemos la voz de las personas para empatizar, difundir e inspirar, pero evitemos la trampa de dejar que lo anecdótico defina nuestra estrategia.

En Materia Prima trabajamos para que adquirir, entender y compartir conocimiento sea una experiencia accesible, atractiva y transformadora.

Con este propósito, hemos diseñado un póster con los 11 principios que orientan una ‘Buena Investigación de Negocio’.

Confiamos que te sirva como una breve guía de referencia, para asegurar la calidad en cualquier proyecto de investigación. Ojalá te resulte inspiradora ✨

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