Por qué deberías escuchar a un espía de la CIA cuando quieras analizar la cultura analítica de tu empresa
Este es el tipo de material que nos gusta. De cuando en cuando, encuentras algo que trasciende su nicho y te hace pensar. Es el caso de una entrevista que recoge el substack de Santi Ruiz, ‘Statecraft: How Policymakers Do Things’. En ella, un veterano de la CIA, el Dr. Rob Johnston, nos sumerge en un baño de realidad. En lugar de hablar de persecuciones y de gadgets, habla de lo que de verdad importa evitar a la hora de tomar decisiones: la inercia institucional, la comunicación defectuosa y los egos.
Su proceso para resolver grandes problemas se asemeja, de modo sorprendente, a la investigación de negocio. Según vemos, el 90% del trabajo de la CIA se parece mucho más a la redacción de un informe que a cuanto vemos en cualquier película de James Bond. Y créeme: eso es bueno. Según el Dr. Johnston —antropólogo y veterano de la CIA—: el trabajo de inteligencia consiste, en esencia, en leer, pensar, analizar y escribir. Mucho.
He aquí algunas lecciones del mundo del espionaje directamente aplicables a tu próximo proyecto de investigación de negocio:
La pregunta es la clave, no la respuesta
Johnston lo deja claro: los consumidores de inteligencia a menudo hacen preguntas tan vagas como «¿A dónde va China?» o tan específicas que no dejan margen de maniobra.
En ocasiones, queremos que la investigación nos diga si nuestro negocio «va a funcionar”; o si «el producto X va a ser un éxito». La realidad es que una buena investigación solo funciona cuando responde a una buena pregunta.
Olvidar la bola de cristal y pedir un mapa de carreteras. Ahí es donde la inteligencia y la toma de decisiones empiezan a fluir.
El tiempo no espera (y, a veces, lo arruina todo)
Johnston menciona cómo, para un político, un problema a 10 años vista resulta demasiado lejano y otro a 24 horas demasiado inmediato. El riesgo es la inacción. Lo mismo ocurre en los negocios. Una investigación que te entrega un informe sobre la tendencia que se impondrá dentro de cinco años puede terminar en un cajón. Y otro informe que te urja a actuar de inmediato puede provocar pánico y derivar en decisiones impulsivas.
La buena investigación no solo te ofrece conocimiento: te ayuda a entender los ejes temporales de tu problema. Te advierte qué signos has de reconocer antes de actuar. Es la diferencia entre un reporte inútil y un análisis accionable.
Las lecciones que no aprendemos
«El problema es que son tan inteligentes que asumen que son más listos que todos los demás.» La frase de Johnston sobre algunos de los peores destinatarios de inteligencia es demoledora. Se creían tan listos que rechazaban cualquier información que contradijera sus prejuicios. ¿Y en los negocios? Lo vemos a diario. Adopta la forma de una fe ciega en el «instinto» o la «experiencia» que menosprecia cualquier nuevo indicio. Los prejuicios, si no se revisan, se convierten en la «línea analítica» de la empresa, y todo el mundo acaba pensando de un mismo modo. Por eso el pensamiento crítico y la discrepancia constructiva se revelan tan valiosos.
Johnston intentó formalizar el proceso de «lecciones aprendidas» en la CIA, algo que la empresa moderna necesita. No se trata solo de recopilar datos, sino de volver sobre ellos, revisarlos a posteriori y entender por qué una predicción falló o una estrategia funcionó. ¿Por qué el proyecto X no tuvo éxito? ¿Qué señales pasamos por alto? La capacidad de aprender de nuestros errores y de cuestionar nuestra propia lógica es lo que separa a una buena organización de otra condenada a repetir el mismo ciclo. La investigación no es un servicio: es un proceso y hemos de contemplarla como un círculo de aprendizaje constante.
El dilema del talento: ¿Quién es el analista?
La entrevista menciona que los buenos analistas en la CIA a menudo no podían explicar cómo eran tan buenos. Es un conocimiento implícito, cultivado con la experiencia. Este es uno de los mayores desafíos en cualquier organización: cómo identificar, retener y promover a los lementos perspicaces.
- ¿Promovemos a un analista brillante a un puesto de gestión, donde quizás resulte ser un desastre?
- ¿Valoramos la experiencia en un tema concreto, o premiamos al «generalista» que salta de un área a otra?
El mundo corporativo debería considerar el modelo de Johnston, que valora a los analistas senior que se mantienen en su área de especialización durante toda su carrera. Necesitamos expertos.
Porque al final del día, ya sea que trabajes para el gobierno, la CIA o una startup, tu tarea es la misma: entender el mundo. Y para esto, la mejor herramienta de que disponemos es una persona capaz de formular la pregunta correcta.