A principios de septiembre El País compartía las 10 claves de Marc Randolph, confundador de Netflix, para montar una empresa.

Al leerlas, algunas nos causaron fricción: el mantra de que el éxito depende de “personas increíbles” o la idea de “ve ligero” y que nadie cobre al principio nos sonaron a mantras neoliberales que ignoran la realidad. Pero otras claves nos encajaron mucho más.

El artículo empieza con una frase que lo resume muy bien:

“Montar un negocio y que funcione ya es una conquista. Pero convertirlo en líder mundial de su sector es otro nivel. Para alcanzarlo, la diferencia estriba en observar”

Observar, esa es la palabra clave. Y es que, efectivamente, si no observas lo que rodea a tu negocio, lo que pasa dentro y fuera de él, no decides con conocimiento de causa, sino por intuición. Y aunque la intuición y la experiencia son valiosas, no bastan por sí solas para sostener un crecimiento sólido y estratégico.

En Materia Prima hablamos de investigación de negocio precisamente para señalar esto: el proceso de generar y analizar información —propia y externa— que permita tomar decisiones más fiables, estratégicas y alineadas con la realidad.

Entonces, ¿con qué nos quedamos del decálogo de Randolph?

1. Testa tus ideas

Las personas estamos sesgadas por naturaleza y por cultura. Lo que a ti te parece brillante, a otros puede resultar irrelevante o incomprensible. Antes de invertir tiempo y dinero, es imprescindible validar: ¿se comprende?, ¿es necesaria?, ¿aporta valor?

La investigación aquí no es un “lujo” ni un paso burocrático, es lo que separa las intuiciones interesantes de las oportunidades reales.

2. Entiende los problemas de las personas

Validar una idea no garantiza el éxito. Hay que mirar de manera constante a los problemas y fricciones de las personas. Randolph lo subraya al recordar que vivimos en un mundo que cambia a gran velocidad. Explorar el contexto, los hábitos y las necesidades no es una acción puntual; es una práctica recurrente. Solo así puedes asegurar que tu estrategia de negocio sigue conectada con la vida real de la gente.

3. Asegura que tu equipo tenga la información para decidir

De poco sirve generar información si se queda en un informe olvidado. Muchas empresas investigan, pero los aprendizajes se pierden porque no circulan.

Compartir, divulgar y democratizar los datos y el conocimiento dentro de la organización es fundamental para que la toma de decisiones basada en evidencia sea parte de la cultura. No se trata de acumular dashboards y PDF’s, sino de convertir el conocimiento en una herramienta viva que todos puedan usar.

4. Mira a tu competencia

Observar a la competencia no es copiar, es contextualizar. Saber qué están haciendo otros, directos o indirectos, aporta pistas valiosas. Y más aún cuando se conecta con lo que las personas demandan y con las tendencias que se vislumbran.

La investigación de la competencia no es un fin en sí mismo, es un espejo que ayuda a entender dónde estás, qué huecos existen en el mercado y qué oportunidades aprovechar.

En definitiva, aunque no compartamos todas las “claves” de Randolph, sí coincidimos en que un negocio solo crece cuando observa. Y observar significa investigar.

La investigación de negocio no te ofrece todas las respuestas, pero sí proporciona claridad, seguridad y contexto para decidir mejor.

Link al artículo: Lecciones del cofundador de Netflix para montar una empresa: “Una mala idea con un líder increíble puede volverse grande”. Susana Carrizosa
Escribe Paula Juan

Fig.01 – Fotografía propia

En los últimos años, se ha vuelto habitual escuchar que los jóvenes no compran vivienda porque prefieren gastar en ocio, viajes o tecnología. Un relato muy peligroso, porque responsabiliza exclusivamente al individuo y omite los factores estructurales.

Los datos dibujan otra realidad. Según Eurostat, desde 2015 el coste medio de comprar una casa ha subido más de un 50 %, mientras que los salarios de los jóvenes apenas han aumentado en los últimos años. Según El Pais, los menores de 25 años deben destinar casi diez años de trabajo para adquirir una vivienda, casi el doble que hace dos décadas.

A esto se suman los alquileres disparados, los contratos temporales y la falta de estabilidad laboral: según el SEPE, los menores de 30 años tienen contratos temporales en mayor medida que el resto de la población. En este contexto, la posibilidad real de ahorrar para la entrada de una vivienda es limitada.

El mito del “gasto en caprichos” como explicación única del no acceso a la vivienda por parte de los jóvenes es falso. Salir a cenar o viajar no es la causa estructural de la precariedad ni del encarecimiento inmobiliario; es, en muchos casos, una forma de construir redes, experiencias y bienestar en un entorno en el que otras formas de seguridad (propiedad, estabilidad) resultan inalcanzables.

La narrativa que culpa a los jóvenes de no “invertir correctamente” su dinero ignora que la inversión en vivienda ya no es accesible. La movilidad social y la capacidad de acumular capital se han reducido drásticamente.

En Materia Prima, desde la investigación, observamos un patrón claro: las decisiones de consumo de los jóvenes no son simples “caprichos”, sino estrategias para generar calidad de vida y sentido de pertenencia en un contexto económico hostil. Las marcas que logran entender esto —y no juzgarlo— construyen relaciones mucho más auténticas con esta generación.

En definitiva, culpabilizar a los jóvenes por su forma de consumir es ignorar un contexto económico y cultural profundamente desigual. Porque no es el café de seis euros que toman una vez a la semana, quien lo consuma, ni el viaje de verano lo que les impide comprar una casa; es la estructura económica. Y seguir responsabilizando a los jóvenes de no “invertir bien” solo aleja el debate de donde debería estar: la necesidad de políticas de vivienda y empleo que devuelvan margen de maniobra a las nuevas generaciones.

Escribe: Paula Ruiz

“Cuando se lanza una startup, tiene que haber al menos algunos usuarios que verdaderamente quieran lo que estás creando, no gente que solo se vea a sí misma usándolo una vez” – Paul Graham

No todos los clientes son iguales. Algunos prueban algo solo por curiosidad; otros buscan soluciones que transformen su día a día. Julie Supan habla de los High Expectation Customers (HXC): los clientes que esperan lo máximo, que juzgan con rigor y que, si los satisfaces, validan tu propuesta de valor como ningún otro cliente.

En lugar de intentar diseñar para todos desde el primer día, el enfoque HXC propone algo distinto: primero, gana la lealtad del segmento más crítico, cuya satisfacción garantiza que tu producto cumple su promesa central, y solo después expande su alcance.

¿Quién es el HXC?

El HXC no es simplemente alguien que usa tu producto. Es quien lo analiza, lo pone a prueba y lo entiende mejor que nadie. Algunas de sus características:

• Exigente y perspicaz: reconoce lo que funciona y lo que falla. Superar sus expectativas genera confianza y reputación.
• Investigador nato: compara alternativas y evalúa cada detalle antes de decidir.
• Generador de ideas: su experiencia le permite proponer mejoras o nuevos productos que resuelvan sus problemas de manera más eficaz.
• Enfocado en el beneficio: valora el producto por el valor central que aporta, no por funciones secundarias.
• Aspiracional: otros quieren ser cómo él; su influencia es clave para la difusión de tu producto.

El HXC no tiene por qué ser tu Early Adopter No confundamos early adopters con HXC. El primero busca probar novedades; el segundo evalúa la profundidad del valor que tu producto entrega.

Por ejemplo, en Too Good to Go, el early adopter podría ser alguien ocupado que busca comida barata y lista. El HXC es el ‘waste warrior’: foodie, consciente del desperdicio y comprometido con la sostenibilidad. Es quien realmente valida la propuesta y asegura que el producto cumple su promesa.

¿Cómo encontrar tu HXC? Julie Supan propone un proceso en cuatro pasos:

1. Investiga. Escucha y observa a quienes usan tu producto hoy. Pregunta qué les funciona, qué valoran y cómo se benefician de tu propuesta.
2. Analiza y calibra. Trabaja con tus datos y hazte preguntas (¿qué está esperando tu HXC?, ¿cómo se alinea sus expectativas con nuestra estrategia, roadmap o equipo?, ¿qué tipo de persona podría admirar a nuestro HXC?, ¿que podría decepcionarlo?, ¿es un cliente con ‘mentalidad de crecimiento’ (abierto a nuevas experiencias) o mentalidad de arreglo (busca soluciones ya conocidas)?
3. Difunde quién es el HXC en la compañía. Define su perfil: ¿qué valor central obtiene?, ¿qué emociones busca?, ¿qué debe ofrecer tu producto para superar sus expectativas? Cuando el equipo entiende y empatiza con el HXC, todas las decisiones (producto, marketing o diseño) se vuelven más coherentes.
4. Revisa constantemente. El HXC no es estático. Sus prioridades cambian, y tu estrategia debe adaptarse.

El HXC rara vez es una persona concreta, pero definirlo obliga a tu equipo a responder: ¿para quién hacemos esto? ¿quién debe enfocar nuestro esfuerzo y creatividad? Encontrarlo es tener un mapa para construir productos que no solo funcionen, sino que inspiren, sean recomendados y dejen huella.

Construir para el más exigente es, al final, construir para todos. Si puedes sorprender al que no se conforma, puedes sorprender a cualquiera. Tu HXC se convierte así en la North Star de tu estrategia.

Escribe Paula Juan

Fuentes

• First round review. What I Learned From Developing Branding for Airbnb, Dropbox and Thumbtack. Enlace
• First round review. How Superhuman Built an Engine to Find Product Market Fit. Enlace
• SaaS Club Podcast. Superhuman: The Power of Data-Driven Product Market Fit – with Rahul Vohra. Enlace
• Paul Graham: Want to start a Startup? Enlace
• SlowLettuce. Defining your Target Audience. Enlace
• Prachi Nain. Stop designing products for random people. Enlace

En septiembre, las papelerías se llenan de agendas para el nuevo curso, los gimnasios se colapsan y, en tu mesilla de noche, descansa ese libro que abandonaste en marzo pero que este septiembre te has propuesto finalizar.

El otoño se ha convertido en el momento del ritual de los nuevos propósitos —quizá más que enero—.

Kyle Raymond señalaba en su newsletter del 2 de septiembre que la gente anhela tener un propósito; desde el great lock in, liderado por el “hombre alpha”, que predica duchas frías y madrugones, al ya clásico No Nut November, que promete que con disciplina, serás la ‘mejor versión de ti mismo’ o los personal curriculums, planes de estudio autoimpuestos para aprender un tema concreto, de los que está lleno TikTok.

Estos rituales funcionan como mapas. Intentan dotar de sentido a nuestro tiempo y reforzar la idea de que podemos ser mejores versiones de nosotras mismas. Como señala Byung-Chul Han en ‘La sociedad del cansancio’, nos hemos convertido en “sujetos de rendimiento”.

Además, no son un acto individual, son una forma de situarse socialmente, de narrar quién eres dentro de una cultura que valora la productividad y la mejora constante. También reflejan normas sociales de género: mientras que los “hombres alpha” encarnan ideales de control y competitividad, los personal curriculums, principalmente ideados por mujeres, se centran en el aprendizaje y el autodescubrimiento.

Para las marcas, estos rituales no son irrelevantes. La cultura del rendimiento abre la puerta a todo tipo de productos y servicios que prometen eficiencia, bienestar o autogestión; pero también plantea preguntas incómodas: ¿Alimentan las marcas la ansiedad por la productividad? ¿Ofrecen espacios de descanso real o refuerzan la ilusión de un control absoluto que nunca llega?

Desde Materia Prima sabemos que detrás de cada tendencia ritual hay algo más profundo. Son señales de cómo construimos identidad, de cómo la tecnología redefine las expectativas más íntimas y de cómo el negocio se entrelaza con el deseo de propósito.

¿Qué mencionamos en este artículo?

• Kyle Raymond, The Trend Report, 2 de septiembre de 2025: Substack
• Byung-Chul Han, La sociedad del cansancio, ed. Herder, 2010

Artículo escrito por: Paula Juan

Este verano, y parece que también para este otoño, hemos contado con un inesperado protagonista. No es una celebrity ni tampoco un político, es un arquetipo: el hombre performativo.

Puede que te lo hayas encontrado en el metro o en alguna cafetería: tote bag colgando del hombro, un libro de una autora feminista en la mano, matcha latte en la otra. Algunos incluso llevaban un Labubu como accesorio. Una estética tan precisa que casi parece un uniforme.

Según contaba The New York Times, este hombre se construye como la antítesis del hombre “tóxico”. En España también lo conocemos como “el aliado”, un hombre que quiere proyectar sensibilidad, apertura y compromiso. Pero hay un matiz perverso, su aparente interés por el feminismo o por romper con los estereotipos de la “masculinidad tóxica”, rara vez nacen de un deseo real de entender las desigualdades o de transformarlas; nace de algo más básico: atraer la mirada de las mujeres.

Lo superficial se delata pronto. Como cuenta el artículo del NYT, en una competición para elegir al “más performativo” en Seattle, varios participantes no supieron responder qué era una copa menstrual ni en qué año las mujeres obtuvieron el derecho al voto. La estética estaba clara; la actitud, no tanto. Lanna Rain, la organizadora del evento lo resumía con ironía: es un hombre que viste soft, escucha a artistas femeninas y repite nombres de autoras sin conocer sus obras. Una especie de collage humano hecho de tote bags y playlists. A nosotras nos recuerda a Timothée Chalamet en la película “Lady Bird”, convertido en meme global.

Algunos críticos, como Lionel Delgado, alertan del riesgo de ridiculizar estas nuevas masculinidades. Al fin y al cabo, son intentos de alejarse del modelo de masculinidad “alpha”. Pero lo que vuelve frágil al “hombre performativo” es la distancia entre lo que aparenta y lo que hace. Entre el accesorio y la convicción.

Y aquí es donde este fenómeno de moda se cruza con la investigación. Cuando un equipo de investigación dibuja un perfil basándose solo en aspectos sociodemográficos —edad, sexo, ingresos, ciudad—, ocurre los mimo, destaca la superficie pero olvida la profundidad.

Un buen arquetipo se construye con actitudes, motivaciones, tensiones internas y experiencias. Es lo que diferencia un cliché de un retrato. Lo que separa la foto fija de la explicación real de comportamientos, necesidades y deseos.

En investigación —como en la vida— lo performativo no basta. Queremos arquetipos que nos cuenten por qué, no solo cómo. Porque si nos quedamos en la estética, lo único que conseguimos es postureo.

¿Qué hemos consultado para este artículo?

• How Do You Spot a ‘Performative’ Male? Look for a Tote Bag, New York Times
• The ‘performative male’ is just using long shorts and Labubus to try and get laid, GQ
• Why fear the tote bag-wielding, matcha-drinking ‘performative male’? At least he makes an effort, The Guardian
• Labubus, The Bell Jar and tampons: the ‘performative male’ attracts attention, The Guardian
• Pantalón ancho, tote bag y un libro de una autora: qué es el hombre performativo de moda en redes sociales, El País
• The plight of the performative male, Voicenotes with Jordan Theresa

Artículo escrito por: Paula Juan

Este verano pasé todo el mes de agosto en China y, nada más llegar, me sorprendió ver que casi todo el mundo llevaba uno o varios muñecos colgando de sus bolsos o mochilas. No eran solo niños o jóvenes: también adultos, incluidos ejecutivos de traje camino a la oficina, los lucían con total naturalidad.

Tampoco era de extrañar, ya que en cada calle o centro comercial abundaban tiendas como Miniso o Popmart, llenas de colecciones que iban desde Lotso, el oso de Toy Story, hasta la Bebé Llorona, la nueva muñeca de moda. Entre todos los accesorios, uno destacaba especialmente: los Labubus, muñecos de peluche de un palmo de altura, con forma de monstruo y disponibles en distintos colores. Aunque en España ya habían aparecido, en China estaban literalmente por todas partes.

Tras comprar mi propio Labubu (y algún otro charm para mi bolso), empecé a investigar para entender no solo su éxito, sino también por qué yo misma había caído en la tendencia. Pronto comprendí que no se trata de una moda aislada: detrás de estos muñecos hay un nuevo modelo de consumo cultural, impulsado por varios factores:

• Dopamina: vienen en cajas sorpresa. No saber cuál te tocará genera curiosidad y activa el cerebro. La experiencia de abrirlo se comparte en redes, viralizando la emoción.
• Deseo: uno nunca es suficiente; siempre hay otro al que aspirar. La escasez incrementa el deseo y eleva el estatus de quien lo consigue.
• Exclusividad: las ediciones limitadas y colecciones especiales provocan ansiedad por no quedarse fuera, reforzando la compra repetida y la percepción de valor.
• Estética y nostalgia: son adorables, visualmente atractivos y evocan recuerdos de la infancia, lo que amplía su atractivo entre adultos.
• Micro-lujo: pequeños accesorios que permiten diferenciarse y marcar estatus sin un gran desembolso.
• Personalización: variedad de colores y complementos para vestirlos, que facilitan expresarse a través del accesorio.

Esto explica el éxito del Labubu y de otros muñecos en China, una tendencia consolidada en Asia desde hace años. Pero lo realmente interesante es por qué ahora se ha expandido al resto del mundo, la respuesta es que estamos ante una nueva geopolítica de la cultura pop.

Asia ya no solo fabrica para Occidente; diseña y exporta sus propios imaginarios culturales. Corea inició la ola con el K-pop y la cosmética, y ahora este fenómeno se extiende al resto del continente, transformando la forma en que se crean y consumen tendencias a escala global.

En España ya empezamos a verlo: primero fueron los Sonny Angels y ahora los Labubus. Popmart acaba de abrir su primera tienda aquí y agotó las existencias en minutos. Incluso Zara ha lanzado su propia colección de accesorios para colgar en los bolsos.

Es cierto que no sabemos cuánto durará el furor del Labubu —según Expansión, las acciones de Popmart caen a medida que la moda retrocede—. Pero sí sabemos que el Labubu (y sus equivalentes) es mucho más que un capricho pasajero: es un síntoma de cómo China ya no solo fabrica para Occidente, sino que diseña y exporta sus imaginarios culturales.

Artículo escrito por: Paula Ruiz

Pocas palabras ilustran mejor la capacidad del lenguaje para maquillar la realidad que staycation. El término, popularizado durante la crisis económica del 2008 y resucitado ahora, combina los términos stay (quedarse) y vacation (vacaciones) para bautizar algo que siempre ha existido: veranear en la propia ciudad.

El fenómeno no reside en la práctica (ejercida durante generaciones por motivos económicos, familiares o laborales) sino en el relato. Lo que antes era quedarse porque “no da el presupuesto”, hoy se presenta como una actitud cool: redescubrir la ciudad vacía, evitar el estrés aeroportuario, practicar el dolce far niente entre cafeterías y cines de barrio.

Al nombrar de modo distinto una práctica cotidiana, el lenguaje la desmaterializa y la despolitiza. Lo que se presenta como elección libre oculta una frontera evidente: no es lo mismo quien decide quedarse pudiendo elegir, que quien no puede viajar y hace de la necesidad virtud. Pero la narrativa aspiracional del staycation homogeneiza experiencias radicalmente distintas y encubre desigualdades bajo un mismo hashtag. El riesgo de esta operación semántica es doble:

1. Desmaterializar la experiencia. Al convertir la práctica en un hashtag, se corre el peligro de vaciar de sentido lo que implica realmente habitar el propio espacio en clave de descanso.
2. Homogeneizar la diferencia. No es lo mismo elegir quedarse que no poder viajar. Sin embargo, el lenguaje de la tendencia diluye esta frontera, encubre las condiciones materiales y sociales que condicionan la vivencia del verano.

Convertir en tendencia lo que en muchos casos sigue siendo restricción es, en el mejor de los casos, un juego semántico; en el peor, una forma de invisibilizar condiciones materiales que siguen marcando quién viaja, cuándo y cómo.

En Materia Prima entendemos que la investigación no debe aplicarse tan solo a identificar modas, sino también a revelar las experiencias reales, los obstáculos y las dificultades que enfrentan las personas. Solo desde esa comprensión profunda es posible diseñar servicios, productos y respuestas que no disfracen precariedades bajo un nuevo nombre, sino que contribuyan a mejorar la vida cotidiana.

Porque no se trata de inventar etiquetas atractivas, sino de escuchar, comprender y responder con soluciones que dignifiquen lo cotidiano.

En el ámbito de la investigación de negocio, a menudo buscamos la «voz del cliente» como la piedra angular para la toma de decisiones. Y ahí es donde entra en juego el verbatim: esa cita textual, esa frase directa que captura la esencia de lo que piensa o siente una persona. Es un recurso poderos, sí, pero como todo recurso, tiene su valor y sus límites.

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Sí, es una evidencia concreta y tangible

El verbatim es, sin duda, la voz directa de las personas. Nos ofrece una evidencia concreta y tangible de los patrones y temas que identificamos en nuestros análisis. Es lo más parecido a asomarse a la cabeza de una persona.

Imagina que estás desarrollando un nuevo producto y una persona dice: «Me encanta el concepto, pero la interfaz es tan confusa que me siento frustrada cada vez que la uso». Ese verbatim no solo identifica un problema; lo hace con la emoción y la especificidad que ningún dato cuantitativo podría lograr. Humaniza los datos y puede inspirar soluciones más creativas y empáticas.

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Llena de limitaciones

El verbatim, por su naturaleza única, tiene limitaciones que, si se ignoran, pueden llevar a decisiones erróneas:

• No refleja un patrón cualitativo. Un par de citas elocuentes no representan un patrón en las personas participantes.
• No habla por sí solo (aunque te lo parezaca). Un verbatim sin contexto es solo una frase. Necesita ser analizado, interpretado y contextualizado por el equipo de investigación ¿Quién lo dijo? ¿En qué situación? ¿Qué otros datos respaldan o contradicen esa expresión?
• No sustituye al análisis. La tentación de dejar que los verbatims «hablen por sí solos» es grande, pero es una trampa. La investigación no termina con la recopilación de citas impactantes; es el análisis, la identificación de patrones, la síntesis de ideas y la relación con otros datos lo que realmente genera hallazgos relevantes.

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Los verbatims aportan riqueza y aumentan la comprensión de la investigación. Sin embargo, su poder reside en su uso como apoyo ilustrativo de los hallazgos, resultado de análisis cualitativos y cuantitativos más amplios. Utilicemos la voz de las personas para empatizar, difundir e inspirar, pero evitemos la trampa de dejar que lo anecdótico defina nuestra estrategia.